Vendredi 26 octobre 2012 5 26 /10 /Oct /2012 14:00

Morvan-2007-075.jpgJ’en termine avec la typologie des cabinets ministériels concoctée par l’ami Carcassonne ? Je vous laisse bien évidemment le soin de deviner dans quelle catégorie se situait le Taulier qui en prime vous offre quelques photos.


Les valets


C'est évidemment la forme la moins aguichante, pas obligatoirement la plus rare ni la moins efficiente.


    Dans ce système, les recrutements, à une ou deux exceptions près (généralement le chef de cabinet et l'attaché parlementaire), sont laissés à la discrétion du directeur de cabinet.


     Celui-ci occupe une place stratégique, non qu'il se substitue au ministre mais parce que ce dernier a décidé de l'avoir comme interlocuteur unique, par lequel tout doit impérativement passer et qui est le véritable responsable de l'équipe.


     Les conseillers, réputés techniquement compétents, ne communiquent avec leur patron que par des notes dont ils ont rarement l'occasion de défendre personnellement le bien-fondé. Ils doivent toujours être prêts à exécuter les ordres, adopter une attitude respectueuse à laquelle une certaine obséquiosité ne nuira pas.


     Vis-à-vis des services, deux variantes sont possibles. Dans l'une, le ministre entretient des relations plus suivies avec les directeurs qu'avec son propre cabinet. Celui-ci ne peut alors exercer de véritable autorité sur ceux-là et son rôle se borne à veiller à l'application de décisions prises en dehors de lui. Dans l'autre, les responsables de l'administration sont également privés de contacts directs et fréquents avec le ministre, le cabinet regagne alors un peu de son aura dans la mesure où il est l'intermédiaire obligé, mais sans vraiment pouvoir s'imposer car son audience est connue limitée.


     Dans certains départements ministériels, ceux dont la conduite est la plus politique, cette substitution d'une brigade de valets à des conseillers personnels peut ne pas présenter de grands inconvénients et donner des résultats.


     Dans les autres, elle a deux défauts graves. Parce que le ministre ne veut voir personne et que le directeur de cabinet ne peut voir tout le monde, des frustrations naissent rapidement, tant chez les membres du cabinet, dont la fonction est trop peu gratifiante pour provoquer la mobilisation souhaitable, que chez les fonctionnaires qui apprécient peu d'être de simples exécutants. En outre - et c'est le second défaut - le sentiment d'un travail d'équipe, et de la solidarité correspondante, est impossible à susciter lorsque chacun ignore non seulement ce qui sera fait de son avis mais aussi ce que font les autres membres du cabinet.


     Il est, enfin, un indice qui ne trompe pas pour déceler cette situation : la plupart des cabinets fonctionnant sur le mode ancillaire tiennent leur réunion hebdomadaire, quand elle existe, le mercredi matin, c'est-à-dire au moment où les obligations gouvernementales interdisent toujours la présence physique du ministre.


Ce type de cabinet est le plus répandu...


Les enfants.


Un ministre relativement âgé, vétéran des campagnes politiques, expérimenté dans les fonctions gouvernementales, a souvent la tentation, voyant poindre sa retraite, de s'entourer d'une équipe jeune, qu'il formera et lèguera à la République. Plus il est lui-même « politique », plus il peut se permettre de choisir des assistants seulement « techniques ».


    La sagesse conseillant de ne pas multiplier les risques, le directeur de cabinet sera, dans un premier temps, choisi parmi les contemporains du ministre, deux esprits circonspects n'étant pas superflus pour contenir la fougue qu'on prête à la jeunesse.


    Les rapports au sein du cabinet sont alors de respect teinté d'affection. Respect des plus anciens pour la compétence qu'ils découvrent chez les plus jeunes et leur acharnement, affection des aînés pour ceux qui les font baigner dans la jouvence. Mais également respect des disciples qu'impressionne l'expérience, que ravissent les anecdotes puisées dans des souvenirs savoureux ou prestigieux, et avec lesquels la complicité crée, par-dessus les générations, un courant de sympathie.


   Bien vite les conseillers, judicieusement choisis, acquièrent sur leur patron une influence réelle. Un peu de son autorité retombe sur leur comportement, sans qu'ils soient tentés d'en abuser, au risque d'un douloureux rappel à l'ordre, l'âge n'excluant pas plus la fermeté qu'il ne s'assimile à la sénilité.


    Lorsqu'elle est réussie, cette combinaison donne d'excellents résultats. Le ministre connaît assez les traditions du fonctionnement administratif pour en inculquer le respect à ses collaborateurs. Ces derniers sont suffisamment conscients de l'intérêt de leur apprentissage, de la chance qu'il leur offre, pour se plier de bonne grâce aux volontés du « père » et faire globalement confiance à son jugement.


    Contrairement aux copains, les enfants prennent de l'autonomie. Si leur père politico-spirituel est appelé à d'autres fonctions, tous ne le suivent pas. La formation et l'initiation qu'ils ont reçues en font des responsables recherchés que plusieurs ministres pourront se disputer.

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Les lieutenants   


Quoi que ce soit le système le plus approprié, ce n'est nullement le plus répandu. Tous les membres du cabinet sont choisis par le ministre lui-même, éventuellement à partir de propositions qui lui sont faites par le directeur mais auxquelles il ne souscrit jamais sans rencontrer d'abord les intéressés.


    Quand il les a recrutés, il les investit de sa confiance une fois pour toutes. Elle leur sera acquise jusqu'à ce qu'il la leur retire en les congédiant.


     Le directeur de cabinet est moins un commandant qu'un animateur et si, pratiquement, tout passe par lui, ce n'est pas pour qu'il exerce une censure mais uniquement pour qu'il soit toujours informé et puisse remplir son propre rôle de conseil et de coordination.


     Les conseillers, entre lesquels est opérée une claire répartition des compétences, dont largement délégataires des pouvoirs du ministre. Leur parole vaut la sienne. Il leur a défini une ligne de conduite générale : à eux de savoir comment la mettre en oeuvre, quitte, lorsqu'ils ont un doute, à demander à en référer, quitte encore, lorsqu'ils commettent une erreur, à en assumer la responsabilité vis-à-vis de leur ministre (lui seul supporte le coût politique des fautes de son cabinet) dont les conséquences pourront aller de la remontrance au limogeage.


      Matériellement, ils tiennent réunion toutes les semaines, souvent tôt le matin, et bénéficient de deux grands privilèges. D'une part ils exercent une influence réelle sur l'agenda du ministre en lui indiquant des audiences à accorder dont ils déterminent le délai ; d'autre part ils ont à tout moment accès au bureau du ministre, ces deux facultés leur étant consenties grâce à la certitude qu'ils n'en abuseront pas.


     Entre eux, la rivalité, qui caractérise les valets, tourne à l'émulation et, dans certains cabinets, des séminaires réguliers fourniront l'occasion d'une réflexion de fond sur le long terme que le rythme quotidien interdit habituellement.


     Dans la limite de l'emploi du temps, enfin, les déjeuners sont souvent pris en commun et permettent la circulation rapide de l'information, tandis que seront saisies toutes les opportunités de se retrouver tous ensemble, avec le ministre et dans son bureau, pour, lorsque la pression diminue légèrement, partager, verre en main, un instant de détente et resserrer les liens humains au sein de l'équipe.


    Cette formule présente nombre d'avantages. Se sentant pleinement responsables, les membres du cabinet sont tout aussi pleinement mobilisés. Leur rôle est assez gratifiant pour assurer leur dévouement. l'autorité qu'ils exercent sur les services étant à la mesure de la confiance que le ministre leur accorde, ils peuvent travailler dans de bonnes conditions, sans crainte de désaveu (sauf définitif) ou de court-circuit.


Le verre à la main, tout est dit...


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Par JACQUES BERTHOMEAU - Publié dans : les afterwork du taulier
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