Les lions sont lâchés : amateurs, tel est le qualificatif accolé à la nouvelle équipe gouvernementale par l’opposition. C’est de bonne guerre, il faut bien trouver un angle d’attaque  pour faire la Une des médias qui ne se régalent que de petites phrases, de gaffes, de prétendus faux-pas, de petites histoires. Les éditorialistes s’en délectent. Je ne vais pas ici prendre la défense des Ministres en cause, et du Premier tout particulièrement, ils sont assez grands et politiques pour le faire. Simplement j’aimerais faire remarquer qu’un MINISTRE c’est un politique qui débarque dans une grande boutique aux rouages complexes et que, lorsque l’on a passé  10 ans dans l’opposition, loin de la décision, il n’est pas forcément évident de prendre ses marques. Et c’est là qu’interviennent les fameux cabinets ministériels chargés d’assurer l’interface entre l’Administration et le Ministre, digérer ses notes, prioriser les décisions, les mettre en œuvre, faire tourner la machine.

Je pourrais gloser sur les conseillers, forts bien diplômés, dont l’extrême jeunesse et l’inexpérience qui va avec, se retrouvent, comme leur titre l’indique, en charge de conseiller leur Ministre sur tel ou tel dossier. Bref, le membre de cabinet se doit d’avoir la tête politique mais en s’appuyant sur une  réelle expertise  acquise au contact des réalités. De plus, l’omniprésence de la communication, avec les conseillers qui vont avec, abouti souvent à privilégier l’effet d’annonce, le dire sur le faire. Pour vous permettre d’y voir un peu plus clair je vous propose un extrait, en deux épisodes, d'un article « Typologie des cabinets » publié dans la revue Pouvoirs en 1986 par Guy Carcassonne.

Guy et moi nous nous sommes rencontrés à la buvette de l'Assemblée Nationale en juin 1981, lui étant conseiller du président du groupe rose et moi conseiller du Président de l'AN. Nous étions fous, non du chocolat Lanvin, mais des macarons de la buvette. Par la suite, en 1983, nous nous sommes retrouvés voisins dans la galerie Sully, lui conseillant le Ministre sur les questions d’enseignement agricole (loi Rocard sur l'enseignement privé agricole votée à l'unanimité) moi pataugeant déjà dans le marigot viticole (accords de Dublin). Guy est un ami, un expert : agrégé de droit constitutionnel, il chronique dans le Point, c'est un type original, sapé décalé, doté d'un humour corrosif, et la typologie qu'il donne des cabinets ministériels est un régal:

1. 1.      Les copains, 2. Les enfants, 3. Les valets, 4. Les lieutenants

« Fondamentalement, un ministère se compose du ministre et de ses services. Le cabinet n'est nullement un protagoniste à part entière, ayant en propre sa légitimité, sa compétence et sa fonction. Il n'a que celles que lui octroie le type de relations entre ministre et administrations. Tantôt le premier est assez sensiblement assujetti aux secondes, et les conseillers sont les interprètes plus ou moins fidèles des directions, davantage que les courroies de transmission de la volonté gouvernementale. Tantôt ils impriment effectivement la logique politique, mais alors ils parlent et agissent au nom et pour le compte de leur « patron ». Car la fonction de ministre, en fait, n'est jamais individuelle. Il n'est de ministre que collectif : « le titulaire du poste+son cabinet ».

Qu'on ne s'y trompe pas : une telle affirmation ne signifie nullement que les membres du Gouvernement seraient des personnes sous influence aux mains d'une équipe qui les manipulerait. Plus prosaïquement, une part considérable du temps qu'un ministre consacre à son activité est dévorée par des fonctions tenant de la représentation, réduisant ainsi à la portion congrue - ou plutôt incongrue - les moments disponibles pour le travail de fond. Aussi, et parce que l'adoubement présidentiel ne suffit pas à conférer l'omniscience, le ministre se démultiplie en autant de parties que son cabinet compte de membres.

La question essentielle n'est donc pas de savoir comment l'équipe se situe entre le ministre et ses services - elle est le ministre collectif - mais porte sur la manière dont les membres du Gouvernement utilisent les moyens que leur offre cette démultiplication. En exigent-ils des informations, des conseils, des décisions ? Veulent-ils accaparer ou déléguer ? Toutes les combinaisons, avec tous les dosages, sont possibles entre ces divers éléments. »

Les copains d'abord...

Le cabinet est majoritairement composé d'amis de plus ou moins longue date, appartenant à peu près à la même génération que leur ministre. Ils l'ont suivi sur tout son parcours ou, à tout le moins, ont toujours entretenu le contact, au point qu'appelé au Gouvernement c'est tout naturellement que leur chef de file fait appel à eux et se promet de constituer une équipe dans laquelle la chaleur des relations, la connaissance mutuelle suppléeront une compétence médiocrement affirmée.

Dans les recrutements complémentaires, la capacité à s'intégrer au groupe sera un critère déterminant, « les copains des copains » étant les premiers sollicités.

Ce type de cabinet atteint le plus haut degré de convivialité. Le tutoiement est de rigueur ou le devient très vite pour les nouveaux venus, chacun s'appelle, ministre compris, par son prénom; rencontres et repas amicaux débordent les horaires de travail.

Parce qu'ils sont attachés à leur patron, les conseillers changent avec lui, le suivent imperturbablement dans toutes ses fonctions, si peu prédisposés soient-ils à tel ministère.

Dans ce genre de fonctionnement, l'unité de commandement n'est pas toujours assurée. Le directeur de cabinet - généralement le plus proche ou le plus ancien des amis - passe moins de temps à prendre et imposer des décisions qu'à essayer d'être toujours au courant de ce que ministre et conseillers, qui n'ont pas besoin de sa médiation, ont pu évoquer ou définir ensemble.

Le modèle « copain » n'est pas forcément inefficace - et notamment l'information y circule vite - mais il produit des effets à hauts risques. L'exercice du pouvoir n'est pas totalement pris au sérieux, les idées fusent - aucune inhibition n'interdisant d'énoncer même les plus farfelues - et l'on se soucie moins de mettre en oeuvre des réformes soigneusement pensées et expertisées, de se livrer à un travail méticuleux, que de monter des « coups », dont le caractère spectaculaire et enthousiaste est présumé devoir vaincre toutes les réticences. Faire bouger devient un leitmotiv et cette manie, si elle crée parfois d'heureuses surprises, provoque ainsi des catastrophes.

Les rapports avec les services dépendent étroitement du goût qu'ils peuvent avoir pour cet avatar du scoutisme. Les fonctionnaires les plus disponibles sont sensibles à ce vent virevoltant, la complicité est contagieuse et insuffle un esprit nouveau. Mais, plus fréquemment, il se heurte au dédain de grands commis qui acceptent mal qu'on traite les dossiers dont ils ont la charge avec ce qu'ils jugent être de la légèreté. Contestant la compétence du cabinet, ils s'autorisent de sa désinvolture pour le court-circuiter et, pensent-ils, sauvegarder les intérêts supérieurs de leur ministère.

Les réputations, individuelles et collectives, se faisant en outre assez vite dans le microcosme gouvernemental, les cabinets de « copains » ne jouissent pas d'une grande crédibilité dans les réunions interministérielles, où on vénère la compétence la plus austère, et en subissent un handicap notamment dans leurs relations avec les représentants du ministère des finances. »

à suivre